中国服装产业近40年的发展，经历了一段跌宕起伏的岁月变迁。从代工起家、跑马圈地、渠道为王、广告营销、再到如今的海外大牌冲击，本土品牌经历了起起伏伏，近年在环境和竞争的双重冲击下，逐渐迷失方向，尽显颓势。比如以纯、真维斯、佐丹奴等品牌陷入老化而尽显颓势，雅戈尔、朗姿、杉杉等品牌则偏离服装主赛道进军其他行业，美特斯邦威更是3年亏损21亿元。
作为时尚产业，服装行业有自己的特点，比如产品生命周期短、迭代出新时间快、消费频次高等。可以说，服装行业本身是多样的、感性的、变幻莫测的。也正因如此，很多服装企业乐于将潮流、风尚、创新挂在嘴边。但追逐潮流和创新，却并未帮助广大服装企业摆脱竞争泥潭，反而越陷越深。
在中国服装整体沦陷的同时，也有一批先行者，他们利用战略定位理论，在顾客心中形成了牢固、持久和永恒的差异化认知，即占据住了顾客的心智资源，以此在服装行业中脱颖而出。而且，无一例外，他们的背后都有战略定位咨询机构的身影，比如劲霸茄克合作特劳特、波司登羽绒服合作君智咨询，范德安时尚泳装合作东极定位。
定位理论最早于2002年进入中国市场，经过二十年的发展与演变，在上海陆家嘴分化成四家知名的战略定位机构，分别是特劳特、里斯、君智、东极，被称为陆家嘴四大战略定位公司。他们进入一个个产业，在每个产业打造出数一数二的知名品牌，从而带动了整个产业实现跨越式升级，这其中自然也包括万亿消费规模的服装产业。
 
那么，定位理论是如何帮助中国的服装企业，在多变的行业之中穿越周期、在充满不确定性的环境中寻找确定性的呢？我们就从劲霸茄克、波司登羽绒服、范德安时尚泳装这3大经典定位案例中，一探究竟。
 
劲霸男装，专注茄克30年！
 
劲霸与定位理论的结缘，来自于《定位》这本书。2002年，在一次出差途中，劲霸董事长洪忠信在机场购买了《定位》，翻看之后，洪忠信认定定位理论能够解决他的困惑，随后，劲霸就成为了特劳特中国公司的第一个合作伙伴。
当时的服装行业，还普遍停留在卖产品、卖款式的阶段，而劲霸也正处于从单品批发向品牌连锁专卖转型升级的关键时期。在特劳特的协助下，劲霸界定了七匹狼为战略级对手，在商务休闲男装中选择了茄克这一战略制高点，诉求“劲霸男装，专注茄克30年”，让劲霸代表茄克。
 
劲霸围绕这一战略定位也做了很多战略配称，包括舍弃了它已经开了一百多家店的劲霸皮具，还有上游的精配原料等业务，同时通过韩日世界杯广告、门店品牌信息植入、入选巴黎卢浮宫等传播投入，帮助劲霸用茄克一词占领心智，建立其领先地位。把所有资源集中起来，去干了这一件事情，就是在用户心智中把“劲霸”与“茄克”划等号。也正因为如此，劲霸才能够调动心智力量，获得用户首选，在商务休闲市场占据一个头部位置。
在当时的服装行业，劲霸走在了行业前列，用定位引领战略，配置企业资源，创造了一个强大的品牌。时至今日劲霸已经成为一个家喻户晓的中国男装品牌，即便很多人可能没有穿过它的衣服，但也一定听过劲霸品牌。
 
波司登：全球热销的羽绒服专家
 
波司登是近年传统服装品牌转型成功的经典商战。曾几何时，波司登在羽绒服市场的名气和实力都大到无以匹敌的地步。然而，市场悄然演变，国际大牌加拿大鹅、Moncler等全面出击，四季服装品牌在羽绒服领域也四处开花，面对新的环境，波司登突围乏力。加之，波司登未抓住随消费升级的趋势，品牌老化日趋严重，逐渐沦为爸妈穿的羽绒服。曾经风靡全国的品牌逐渐沉寂，慢慢淡出大众视野。
为了摆脱困境、重振品牌，波司登与国际顶尖的咨询公司都有过合作，包括罗兰贝格、贝恩、朗涛等，但最后都收效甚微，未能突破竞争重围。一次偶然的机会，波司登结识了战略定位咨询，与君智咨询达成战略合作。
在君智咨询的协助下，波司登以“激活品牌认知，重获主流青睐”为战略目标，确立了“全球热销的羽绒服专家”这一战略定位，诉求“畅销全球72国”，意图聚焦主业升级品牌。
 
定战略难，做战略更难。围绕“全球热销的羽绒服专家”战略方向，波司登开始从品牌、产品、渠道等多个层面构建系统运营。在品牌端，波司登登陆纽约时装周、发布国际设计师联名款，获户外装备大奖等。在产品端，波司登与国际顶尖原辅料供应商建立合作，并与国际一流科研机构、国际一流服装设计大师展开合作。在渠道端，波司登全力拓展购物中心、时尚百货、商业步行街等主流渠道，统一门头，开设高势能旗舰店。最终，战略落地一年，大众对波司登的品牌认识发生了翻天覆地的变化，开始重新获得主流消费群体的青睐。
从跌落谷底到王者归来，短短数年，波司登在战略定位咨询机构的帮助下，上演了一场绝境突围。波司登在顾客心智中的印象也发生了显著变化，从“爸爸妈妈穿的羽绒服”转变为“明星大咖穿的羽绒服”、“国货崛起”等，那个曾经称霸羽绒服行业的波司登又回来了。波司登的成功，让服装行业又一次认识到了战略定位的力量，尤其是传统服装企业，打开了品牌升级换新的时代窗口。